Go to Top
  • Geen producten in je winkelmand.

INTERVIEW MET JOHAN VAN ‘T ZET – INNOVATIEMANAGEMENT EN LEIDERSCHAP

Johan van ‘t Zet is programmamanager Servant-Leadership bij Pameijer, een grote Rotterdamse zorginstelling met circa 2400 medewerkers. Daarvoor bekleedde hij diverse functies in commerciële bedrijven als Phillips, Heinz en DE Masterblenders. Hoe kijkt hij naar leiderschap? Hoe gebruikt hij zijn ervaring als innovatiemanager in een industriële omgeving bij de implementatie van veranderingen in de zorg? En welke weg heeft hij zelf afgelegd om vanuit een dienende rol leiding te geven aan verandering en vernieuwing? Aandacht blijkt het sleutelwoord te zijn…

Zie jij een verandering in leiderschap?

Ik zie hoe we tegen de grenzen aanlopen van het efficiency-denken. Medewerkers én leiders zoeken naar betekenis in hun werk en vinden die slecht in de hiërarchische piramides die onze organisaties nog vaak zijn. Veel leiders hebben hun weg naar boven moeten bevechten en ervaren een gevoel van afstand en leegte nu ze daar zijn aangekomen. Achter de façade van succes vloeit energie weg om het spel mee te blijven spelen. Leidinggevenden zoeken naar verbinding met hun medewerkers, klanten en maatschappij. Niet verwonderlijk dat je op steeds meer plaatsen ruimte ziet ontstaan voor dialoog, zelfsturende teams en organische processen in plaats van op top-down aansturing, planning en control. Dat vraagt om vertrouwen. Maar tegelijkertijd moeten organisaties goed blijven draaien. De resultaten mogen er niet onder leiden. Sterker nog, veel organisaties staan op dit moment opnieuw voor de uitdaging om met veel minder middelen hetzelfde te blijven doen. En bovenal een betekenisvolle organisatie te zijn.

Hoe ziet dat nieuwe leiderschap er in de praktijk dan uit?

Op dit moment werk ik vanuit de stichting Servant-Leadership bij Pameijer, een grote zorginstelling in Rotterdam. Het uitgangspunt is hier: Iedereen doet ertoe. De organisatie wil dat iedereen tot zijn recht komt en kan groeien – medewerkers én cliënten. Maar aan de andere kant neemt de regeldruk toe, verandert de buitenwereld in snel tempo en worden de middelen drastisch beperkt. Een enorm spanningsveld!
Het antwoord van Pameijer is de keuze om aan een meer dienende en faciliterende rol van leiders te werken. De leiding realiseert zich dat de antwoorden op de complexe vraagstukken niet van buiten zullen komen, maar van binnenuit moeten komen. Vanuit medewerkers. Vanuit het hart én het hoofd. Dat klinkt gemakkelijker dan het is. Ik zie, in het algemeen dat veel leidinggevend worstelen om de ruimte en het vertrouwen te geven die nodig zijn om mensen aan te zetten tot creativiteit. Bovendien heersen in de gezondheidszorg regels en protocollen. Die zijn er niet voor niets. Maar ze verhouden zich lastig tot ruimte en vertrouwen geven. Aan de andere kant zien leidinggevenden al snel dat mensen opfleuren, veranderingen gemakkelijker te realiseren zijn en het enthousiasme groeit als ze die ruimte toch geven.

Hoe ga je om met dat spanningsveld tussen nieuw leiderschap en die regels, wettelijk verplichtingen en protocollen?

kans

Op zoek naar de ‘open space’

De basis is dat je met elkaar bereid bent om te zoeken naar wat ik ‘het midden’ noem. Zeker wanneer je voor vernieuwingen en innovatie staat, zijn er aan de ene kant altijd mensen die zeggen: ‘het kan niet, het mag niet’. Aan de andere zijn er mensen die zeggen: ‘alles moet kunnen.‘ In het gebied daartussen ontstaan de nieuwe inzichten. Waardoor je én aan de regels en protocollen blijft voldoen én tot vernieuwing komt. Leiderschap in de toekomst draait erom medewerkers te helpen om samen die middenweg te vinden. Om de moed te hebben toe te staan dat zij zelf én samen op zoek gaan naar antwoorden.

Dit is spannend voor leiders. En ook van medewerkers vraagt het veel: de bereidheid om open te staan voor elkaar en oordeelloos te luisteren. Dat is het proces dat ik bij organisaties als Pameijer faciliteer. Met Open Space-werkvormen, met echte dialoog en door trainingen te geven aan groepen waarin juist verschillende mensen zitten: de medewerker planning & control met de beleidsmedewerker, de ICT-r en ervaringsdeskundige, bijvoorbeeld. Dat is ook voor mij iedere keer weer een uitdaging. Leren ze elkaar te vertrouwen? Vinden ze de verbinding met zichzelf en de ander? Houdt ook de hoogste leiding het vertrouwen? Want zonder hun volkomen commitment lukt het echt niet.

Hoe gebruik je jouw kennis en ervaring als innovatiemanager bij Phillips hierbij?

Innovatie in de techniek houdt vaak in dat je iets wilt bereiken wat er nog niet is. Dat is ook een soort wens najagen: ‘het moet toch kunnen.’ Je werkt ergens naartoe in het vertrouwen dat je iets vindt. Maar je weet van tevoren niet precies waar je uit komt. Innovatie is geen lineair proces. Je gaat aan het werk binnen een vrije ruimte waarin de oplossing ongeveer moet liggen. Aan de andere kant heb je evengoed te maken met regelgeving en zaken die op een bepaalde manier moeten, bijvoorbeeld rond veiligheid en patenten. Ook daar moeten mensen dus leren samenwerken ondanks de tegenstrijdige rollen die ze vaak hebben. Wanneer dat lukt, kan er iets innovatiefs ontstaan.
Cruciaal is een psychologisch veilige omgeving. Daarvoor is nodig dat je respect hebt voor elkaar, moedig en bescheiden bent in je zijn en doen, vooruit blijft denken en blijft luisteren. Als je die sfeer kunt creëren, kunnen mensen stappen zetten met elkaar. Zo heb ik bij Phillips gewerkt en zo werk ik nu ook bij Pameijer.
Natuurlijk is dit soort processen ook voor mijzelf iedere keer weer spannend. Degenen die ik begeleid, maken in feite de reis van werken vanuit je hoofd naar werken vanuit je hart. De afstand ertussen is maar 30 cm. Maar voor veel mensen is het een lange weg!

Hoe heb je die 30 cm tussen hoofd en hart zelf afgelegd? Wat was voor jou de beste leerschool?

Japan

In Japan

Ik ben echt protestants opgevoed. Hard werken, het liefst 70 uur, was het motto. Er golden strikte regels rond kerkgang en ik had al heel jong een gezin, wat heel gebruikelijk was in die kringen. Halverwege de 20 maakte ik een heel ingrijpende gebeurtenis mee, waardoor mijn leven op z’n grondvesten schudde. Ik moest er opnieuw betekenis aan geven.

Niet lang daarna, ik was net 27, ging ik voor mijn werk naar Japan. Ik had me goed op de reis voorbereid, maar was toch behoorlijk gespannen. Ik herinner me nog hoe ik onderweg in het vliegtuig moest overgeven van de stress. Ik kwam helemaal brak aan. Gelukkig werd ik opgevangen door mijn Japanse zakenrelatie en een tolk. Die twee oudere mensen van boven de 60jaar vertelden me dat ik eerst maar eens een paar dagen moest ‘landen’. Ik vond dat niet nodig: ik was toch op en top voorbereid en wilde aan de slag! Maar in plaats daarvan stelden ze me vragen over wie ik was, bezochten we tempels en maakte ik een Japanse-theeceremonie mee.

Toen vroeg mijn zakenrelatie me om cadeautjes te kopen voor mijn kinderen en mijn vrouw. ‘Ik zou het fijn vinden als je je keuzeproces hardop met mij deelt’, zei hij. Vreemd, maar ik deed het. De man was vol aandacht en helemaal aanwezig. Hij betaalde de cadeautjes voor mij en weer gingen we samen theedrinken. Toen vertelde hij me, dat hij mij vertrouwde. We konden aan de slag.

Je kunt je voorstellen dat ik als 27-jarige vol indrukken naar huis ging. Maar wat me vooral bijbleef en wat mij ook enorm aan het denken zette, was de aandacht die mijn zakenrelatie aan mij gaf. De tijd die hij nam om mij echt te leren kennen, zijn nieuwsgierigheid naar mij en de tijd die hij nam om verbinding en vertrouwen op te bouwen. Dat deed veel met me. In Nederland kwam ik weer terug in een organisatie waar het draaide om regels, (altijd) te lage marges, efficiency en control. Een groter contrast was niet denkbaar.

Foto-JohanvtZet-640x427

Johan van ’t Zet (fotograaf: Elisabeth Algra)

De weg die ik aflegde van hoofd naar mijn hart werd mij gewezen door mijn Japanse zakenrelatie. Met zijn aandacht voor mij bracht hij mij weer in verbinding met mijzelf. Ik leerde van hem dat de weg die je aflegt, uiteindelijk belangrijker is dan het doel dat je bereikt. Dat je moet kunnen loslaten. Dat is niet eenvoudig en doet pijn, maar het maakt je wereld wel groter. Die reis voor mijn werk werd het begin van een reis naar mijzelf, die me heel veel heeft geleerd. Bijvoorbeeld om dienend en leidend tegelijkertijd te kunnen zijn. Zoals ik anderen nu leer om dienend en leidend te zijn.

Oprechte aandacht is de sleutel. Als ik straks in de auto stap en naar Rotterdam rijd naar Pameijer, maak ik mijzelf eerst ‘leeg’ zodat ik present ben. Dan heb ik echte aandacht voor de gesprekken die komen.

 

Een laatste vraag: Wat kan het seminar ‘Leiderschap vanuit de toekomst’ betekenen voor leiders en adviseurs?

Ik zie dat de veranderingen steeds sneller gaan. De toekomst, dat is NU. Het is belangrijk om je eigen beelden van de toekomst te vormen. Het seminar met Ruud Veltenaar geeft je nieuwe inzichten en kan je inspireren!

LinkedInKijk voor meer informatie over Johan van ’t Zet op zijn LinkedIn-profiel:

 

 

 

 


Dit bericht is een inspiratie bij het seminar ‘Leiderschap vanuit de toekomst’ met topspreker, trendanalist en filosoof Ruud Veltenaar’. Datum: 19 november 2015. Plaats: Zwolle

Banner-ruud-Veltenaar